Tverrprofesjonelt samarbeid
I år kom det en ny bok på Universitetsforlaget hvor norske og internasjonale forskere presenterer ny kunnskap om tverrproffesjonelt samarbeid.
Skrevet av: Anders Nordanger
I kapittel 9 Konstruksjoner av tverrprofesjonelt samarbeid skrevet av Atle Ødegård listes det opp 12 aspekter i et forsøk på å forklare hva samarbeid i denne sammenheng handler om.
Motivasjon: Det er sannsynlig at profesjonelle har ulik motivasjon for å delta i tverrprofesjonelle samarbeid (San Martin-Rodriguez et al., 2005). Den kan for eksempel være knyttet til hvor godt arbeidsmiljøet fungerer, hvor trygt det er å delta, om det er økonomisk gunstig å delta, om man opplever at samarbeidet oppleves som meningsfullt, osv. (Gamberale, 1997). Det er rimelig å anta at dette kan medføre konsekvenser for samarbeidets forløp.
Rolleforventninger: Profesjonelle som deltar i et samarbeid, vil ha ulike forventninger til hverandre som samarbeidspartnere (Bateman et al., 2003). Rollene kan for eksempel være lite avklart, noe som kan medføre at flere holder på med liknende eller parallelle oppgaver; hvem skal ha mest kontakt med foreldrene, hvem skal utrede barnet, og hvem skal bidra til at ulike tiltak iverksettes? Dette kan resultere i rollekonflikter der de profesjonelle «kjemper» om de ulike oppgavene eller «kjemper» om å bli kvitt oppgaver på grunn av stort arbeidspress. Rolleforventninger kan knyttes til profesjonelles bakgrunn eller arbeidssted.
Personlig stil: Personlighet har blitt definert som «those characteristics of the person or of people generally that account for consistent patterns of behaviour» (Pervin, 1984, s. 4). I profesjonelle samarbeid har man liten mulighet til å velge samarbeidspersoner fordi man er prisgitt de personene man til enhver tid møter, enten på egen arbeidsplass eller profesjonelle som representerer andre instanser. Ofte er det også slik at profesjonelle vil tilbringe mye tid sammen, spesielt i interne samarbeid. Mange vil nok hevde, på bakgrunn av sine erfaringer, at forskjeller i personlig stil har stor betydning for hvor godt man samarbeider (jf. «personlig kjemi»).
Profesjonell makt: I lys av den statusen ulike profesjonsgrupper har i samfunnet (jf. Abbott, 1988), er det rimelig å anta at profesjonelle vil ha ulik grad av profesjonell makt (definisjonsmakt) i interne og eksterne samarbeid. Bråten (2004) hevder at modellmakt eksisterer mellom profesjonelle når en eller noen av dem som er til stede, blir premissleverandører med hensyn til hvilke begreper som anvendes på det man snakker om. Dette vil medføre at mens noen har mye de vil ha sagt, kan andre oppleve at det snakkes i et annet «språk» enn de er vant til. En lærer vil nok oppleve å ha mindre makt i en samarbeidsprosess enn en lege eller en psykolog som representerer spesialisthelsetjenesten?
Gruppeledelse: Ledelse er et omfattende begrep, og det eksisterer en rekke definisjoner. Kaufman og Kaufman (2015) hevder at det er noen fellestrekk ved disse definisjonene; ledelse er for eksempel til stede når vedkommende er valgt ut fra sin kompetanse og sine kvalifikasjoner, og hen kan fatte beslutninger og har mandat til å representere gruppen i andre sammenhenger. Det ligger videre til gruppelederens funksjon å skulle motivere deltakerne samt koordinere arbeidet slik at gruppens mål kan nås. Den som er leder i en tverrprofesjonell gruppe, kan utnevnes av organisasjonene eller velges av gruppens medlemmer (Axelsson & Axelsson, 2006). Det er rimelig å anta at profesjonelle i ulik grad fremhever gruppeledelse som en viktig side ved tverrprofesjonelle samarbeid (jf. Willumsen, 2006).
Mestring: Forskningen viser at grupper som samarbeider, varierer mye med hensyn til sine mestringsstrategier (jf. Pethybridge, 2004). Mestring kan for eksempel handle om i hvilken grad man opplever at man kan utføre en handling i en gitt situasjon (Bandura, 1997). Anvendt innenfor en samarbeidskontekst vil jo troen på om man kan lede et møte eller ikke, faktisk ha betydning for den enkeltes opplevelse av mestring. Videre kan vi på gruppenivå tenke oss (som Bandura, 1997) at mestring handler om gruppens kollektive tro på sin evne til å organisere og iverksette handlinger for å nå gruppens ønskede mål. Trekker vi dette lenger, kan vi tenke oss at noen grupper oppnår sine målsettinger, mens andre bruker mye tid på å oppnå lite (lav effektivitet), noe som etter all sannsynlighet oppleves som lite tilfredsstillende for både brukerne og de profesjonelle selv.
Kommunikasjon: Kommunikasjon er selve limet i alt samarbeid (Raivola, 1997, s. 25). Ifølge Raivola (1997) er sentrale kjennetegn ved kommunikasjon knyttet til a) kvaliteten på feedback (tilbakemeldinger) og b) uformell støtte i gruppen. Det er rimelig at disse kvalitetene er sentrale faktorer for å få til gode samarbeid (se for eksempel Sheehan et al., 2007). For eksempel hvis gruppen mottar tilbakemeldinger fra ledelsen – hvordan blir dette gjort, og hvordan gir gruppemedlemmene tilbakemeldinger til hverandre? Det er også viktig å tenke på hvordan de profesjonelle utveksler informasjon seg imellom, og hva som eventuelt skjer dersom viktig informasjon holdes tilbake. For å skape gode samarbeid vil det etter all sannsynlighet kunne være mye å hente på å skape gode rutiner for kommunikasjon i de gruppene som samarbeider, noe som kan oppnås med relativt enkle grep.
Sosial støtte: Dallner (1997) har problematisert innholdet i sosial støtte i et arbeidsmiljø og konkludert med at «it seems to be important to take into consideration a) the type of the social support (emotional, instrumental, informational and evaluating) and b) the source of social support (co-workers, supervisors, family and friends» (s. 56). Det er sannsynlig at profesjonelle i ulik grad opplever sosial støtte i tverrprofesjonelle samarbeid (jf. Abramson & Mizrahi, 1996), og profesjonelle som ikke opplever sosial støtte, vil på sikt kunne trekke seg fra et samarbeid.
Organisasjonskultur: Schein (2004) definerer organisasjonskultur som «a pattern of shared basic assumptions that the group learns as it solves its problems of external adaptation and internal integration that have worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems» (s. 17). Når en profesjonell deltar i for eksempel en ansvarsgruppe, vil hen også representere en organisasjonskultur og bringe denne med seg inn i samarbeidet (jf. San Martin-Rodriguez et al., 2005). Vi kan tenke oss at noen organisasjonskulturer er mer positive til samarbeid som arbeidsform enn andre, og at dette vil utspille seg i ansvarsgruppen. De som er mest positive, vil kanskje ønske flere møter. Ulike holdninger til samarbeid som arbeidsform kan også medføre ulike «ønsker» om å ta ansvar for forskjellige oppgaver.
Organisasjonsmål: Det er mulig at profesjonelle finner samarbeid vanskelig dersom organisasjonen vedkommende representerer, ikke har det som et klart mål å samarbeide: «the review identified the importance of ensuring that joint working is based on clear aims and objectives which are understood and accepted by all the agencies and individual professionals involved» (Cameron & Lart, 2003, s. 11). Dette kan selvsagt resultere i at for eksempel ansvarsgruppens målsettinger ikke er sammenfallende med ulike organisasjoners målformuleringer. Det er også en realitet at stadig flere profesjonelle opplever forventninger om å produsere et visst antall tiltak i løpet av en dag. Dette kan føre til at ulike samarbeidsfora i liten grad blir synliggjort på tiltaksstatistikken, og følgelig nedprioriteres.
Organisasjonsansvar: En organisasjons domene handler om hva de enkelte organisasjonene har som sitt spesialområde, det vil si hva de gjennom lover og forskrifter er ment å gjøre (Thompson, 1980). For hvem skal de yte tjenester, og i forhold til hvilke problemer/vansker? Det følger av dette at profesjonelle, når de samarbeider, må ta hensyn til forpliktelser de har overfor brukeren/brukerne, og dette kan ha betydning for hvordan et samarbeid utvikler seg. Profesjonelle vil for eksempel måtte holde tilbake informasjon om vesentlige forhold dersom brukeren ønsker det.
Organisasjonsmiljø: Det vil også kunne være forhold utenfor de enkelte organisasjonene som skaper muligheter eller begrensninger i forhold til samarbeid mellom profesjonelle: hvor gode ressurser man har tilgjengelig, hvordan er tjenestene organisert, hvordan forholder ulike klientgrupper seg til organisasjonen, og hvor stabil er personalsituasjonen (jf. «turnover») (jf. Naar-King et al., 2000). Dersom det er stor utskifting av personalet, vil dette kunne ha stor betydning for hvor godt man får til samarbeid innad i en organisasjon. Videre vil man også kunne tenke seg at stadige omorganiseringer medfører at profesjonelle må bruke en god del av sine ressurser på disse prosessene heller enn brukerrettet arbeid (se Iversen & Ødegård, 2016).
Se også: